衡量公司文化

衡量公司文化

愿景，生产力和发展机会是办公室文化讨论中的关键要素

一些人声称他们的公司文化是“年轻，充满活力和有趣的”。其他人则称其为“休闲，但专业和道德”，甚至有些文化是“以敞开大门和开放的思想为特征”。但是，公司文化实际上是什么？如何确保您的预计公司形象与实际的工作场所相对应？

首先，公司文化取决于业务的使命，价值观和方向，并且作为文化变革专家BML的执行顾问史蒂夫·伊扎德（Steve Izzard），迭代率的75％驱动公司文化应来自管理层。

他说：“领导团队必须证明这些价值观必须证明，他们需要为公司其他成员树立榜样。绝对不能是“像我所说的那样，不像我那样做。”这可能会严重破坏劳动力的士气和效率。’

公司文化不是新的管理修辞 - 企业一直在努力识别，量化或改进该言论十多年来。但是，只有在过去的几年中，已经建立了一种可靠的衡量方法。这主要基于基准测试，使用公司中所有员工的调查与类似部门的其他公司的调查相比。这些调查应揭示工作场所中存在哪些相反的品质以及原因。然后应解决任何普遍的负面问题。

最常用的测量工具是由诊断公司Hemsley Fraser运行的九个因素模型。员工经历了一系列评估，以确定公司在左边规定的九个因素的正面和负值范围内。

西布罗姆维奇建筑协会人民总经理保罗·特纳（Paul Turner）自1999年以来一直在使用九种因素模型，这一时期使业务增加了营业额和市场份额，并获得了几个奖项以达到员工满意度。

他解释说：“我们可以看到一种教练的管理风格“更多的是允许员工发挥创造力并自己提出解决方案。”

特纳（Turner）发现对九个因素的外部调查的使用是无价的，因为他说，“它使我们能够对我们的文化进行数量并将其与同龄人进行比较。”也有帮助的是能够分析各个部门内的文化。

但是，他警告说，必须在调查的背面采取行动，因为仅问员工，他们认为如果他们从未看到任何变化，他们认为会丧气。

‘您必须在调查后与员工进行对话，首先要表明您确实倾听了，其次，以获取他们告诉您的内容的更多详细信息。’这是可以采取行动来改变文化的重点。

特纳解释说：“大多数动力都来自管理行为。”‘这不可能是“指挥与控制”的领导风格，必须有一些灵活性。’

伊扎德同意。‘就像航空公司上的船员一样。在起飞和降落过程中，必须严格控制一切，但是在空中，有些余地会更加悠闲而受到限制。’

特纳警告说，基准测试公司文化不是快速解决方案，而改进的结果至少不可能在至少九个月内实现，因此需要承诺。

特纳总结说：“使用完全相同的核心调查，定期进行相同的过程，这意味着我们可以跟踪趋势并准确地衡量我们的进度。”‘这是一项长期投资，但它的生产力得到了回报。’

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